研发绩效（xiào）管理是（shì）研（yán）发（fā）人力资（zī）源管理的枢纽模块，既是体现各（gè）个工作模（mó）块如人（rén）力资源（yuán）的招聘、培（péi）训、薪酬（chóu）管（guǎn）理、员工关系，以及产品开发，业绩（jì）改进等之（zhī）间的成果体现，又反（fǎn）过来对各个模块的差距改（gǎi）进（jìn）提供（gòng）依据。

       尽管研（yán）发绩效管（guǎn）理很重（chóng）要，但（dàn）确实（shí）最难正确实施的部分。由于长久以来形成的（de）认识误区，很多企业把绩效管（guǎn）理（lǐ）做成了简单的“绩效考核”。最终使得绩效管理并（bìng）没有发挥（huī）应该发挥的作用，反而成（chéng）了食之（zhī）无味（wèi），弃之可（kě）惜的事情。

      研发绩效管理（lǐ）的目的是为（wéi）了提升（shēng）研（yán）发（fā）效率（lǜ），以达成（chéng）组织的绩效。研发管理者（zhě）的最重要的任务在于经营、管理“人”，使（shǐ）被管理者（zhě）得到激励从而产生更大（dà）的效益，进而获得个人、团队（duì）、组（zǔ）织的绩效共（gòng）赢。研发由于（yú）其工作（zuò）技术性强（qiáng）、研发人员相对（duì）封闭（bì）、工作相对（duì）难于量化等原因使（shǐ）研发人员的绩效评价有一定的难度。

      中（zhōng）天华（huá）夏的研发绩效管理咨询，综（zōng）合运用KPI、PBC，OKR、平衡积分卡等（děng）绩（jì）效管理方（fāng）法，结（jié）合（hé）业（yè）界优秀企（qǐ）业的（de）最佳实践（jiàn），结合（hé）企（qǐ）业实际需要进行（háng）量身定制（zhì），设（shè）计（jì）出支撑企业战略落地的创新绩（jì）效管理模式。

图1：组（zǔ）织绩效管理循环与企业战略的关系（xì）

图2：战略解码到部门（mén）KPI及个人PBC的分解逻辑示（shì）意（yì）

图3：PBC结构与管理要点示（shì）意