项目收益

          在顾问（wèn）和公司全体人员努力下，短短几（jǐ）个月（yuè），地平线发生了根本性的变（biàn）化。首先，在顾问的带领下，制（zhì）定公司（sī）未（wèi）来（lái）5年战略，同（tóng）时解码（mǎ）输出公司（sī）、各产品（pǐn）线和（hé）技（jì）术体系年度规（guī）划，并形成战略闭环执（zhí）行的机制。其次，重整（zhěng）公司组织架构，对一级部门进行（háng）精简，同时完（wán）善缺失（shī）的重要（yào）职能。成立产品线，在公司及产品（pǐn）线两层打造（zào）面向客（kè）户对（duì）商业成（chéng）功负责的端到端责（zé）任主体（tǐ）。成立公司级EMT、ITMT和各产品线IPMT，分别负责公司经营决策、技术领域（yù）投资决策和（hé）产品领域投（tóu）资决策（cè）。成立各级AT（Administrator team）和ST（Staff team）团队，分别负责人员管理和事务管理决策。公司治理结构更加完善，管理更加有序，决策更加高效和准确，改变了“要决策（cè），找高层”的（de）普遍（biàn）现（xiàn）象。然后，制定了战略规划、技术规划、产（chǎn）品研发、销（xiāo）售等相关业（yè）务主流（liú）程及（jí）需求管理、项目管理、质量保证（zhèng）等支撑流程。

          规划能力（lì）明显提（tí）高：专门部门分别负责（zé）公司战略规划、产品规划和技术规划，通过（guò）流程实现规划的上下拉通（tōng）和左右对齐，建立从战略至产品路（lù）标、产品项目的完善规划体（tǐ）系，保证做正确（què）的（de）事。

          产品（pǐn）开发周期缩短（duǎn）、成功率（lǜ）大幅提升：构（gòu）建端到（dào）端结构化产品和技术开发流（liú）程，成（chéng）立跨部门的重量级PDT/TDT团队，明确团队（duì）各（gè）核心代（dài）表的职责，消除部门墙，实现（xiàn）正确（què）的（de）做事（shì）情。通过平台和CBB异步（bù）开发（fā），在保证质量的前（qián）提下，产品（pǐn）上（shàng）市（shì）周期大（dà）幅缩（suō）短。

          销（xiāo）售和服务效率全面改善：梳理从市场、线索、销售、研（yán）发、项目、交（jiāo）付、现金至服务的全过程，建立以面向客户为核心的项目团队（duì），端到端负责项目运作和交（jiāo）付，优化销售项（xiàng）目（mù）评审、决策和授权机（jī）制（zhì），规范销售流程中的（de）关键控制（zhì）点（diǎn），缩（suō）短交付周（zhōu）期和提高（gāo）客户满意度，并和IT系统有效结合。