努（nǔ）比亚-需求科 问：需求管理（lǐ）可能是一些公司的通病，目（mù）前我（wǒ）司流（liú）程比较完善（shàn），问题主要在执行层面上。比如需求的锁定偏晚，该如何（hé）解决？
孙福生 答：需求确定（dìng）比较晚（wǎn）一般情况下是由于以下几方面原因引起的，针对不同病因应对（duì）症下药，以下基于（yú）三种不同（tóng）原因（yīn）进行分析并解答。
1. 公司不（bú）重视需（xū）求开发与（yǔ）管理过（guò）程，项目经常“裸奔”，立项后不进行充分的需求开发与分析，经（jīng）常在需求相（xiàng）对模糊（hú）的状（zhuàng）态下（xià）就进入设计过程。
解决（jué）办法：系统地梳理产品需求开发与管理流程，对负责需求开发与管（guǎn）理的几个关（guān）键角色（市场人员、产（chǎn）品（pǐn）经理、系统工程师）进行合理的分工与（yǔ）集（jí）成，把需求调研与收（shōu）集、需求整理与分（fèn）析、需求定义与（yǔ）分（fèn）配（pèi）、需求转化（huà）与跟踪、需（xū）求（qiú）实现几个（gè）过程进行（háng）端到端串联，同步（bù）引入需求评审机制，每个节点进行有效评审。一方面是确保（bǎo）前后分解（jiě）的需求一一对应（yīng），另一方面是确保每一个过（guò）程的需求（qiú）符合该过程（chéng）的要求（qiú）时（shí），才能进入下一环节，以此来保证需求锁定及时（shí）、准确、有效（xiào）。
2. 需求开（kāi）发过程中（zhōng）覆盖不全面（miàn），没有（yǒu）围绕产品包进（jìn）行需求开（kāi）发，往（wǎng）往只关注了产品的功能/性能需求，却（què）忽略了其（qí）他方面的需求（qiú）。
解（jiě）决方法（fǎ）：首先，产品需求定义一定（dìng）要有（yǒu）“包需求”的概（gài）念，从（cóng）产品价值需求（满（mǎn）足用（yòng）户（hù）的哪（nǎ）些核心价值）、实际产品需求（功能、性能、包装、质量、品牌等）、产品附（fù）加需求（可制造、可服务、可运输安装、用户体验等）三个层次自（zì）内向外地进（jìn）行需求分析，可以确保需（xū）求（qiú）的覆盖度相对完整，不会有重大遗漏。其次，在（zài）“包需求”开发过程中一定要覆盖（gài）到能提供（gòng）需求信息的所有（yǒu）领域（yù），比如客户、终（zhōng）端用户、电商（shāng）平台、竞争对手、行业分析报告、各种大会（huì）、展会、公司的客服及运维窗（chuāng）口，内部产品开发团队渠道均要有效（xiào）覆盖（gài）。收集和汇总相（xiàng）应领域的产品需求反馈，进行综合分析，以保证需求（qiú）来（lái）源的全面（miàn）。有时候，并不是我们无法锁定需（xū）求，而是没有考虑（lǜ）到某（mǒu）些需求的来源和渠道，尽可能地覆盖（gài）需求（qiú）开（kāi）发的来源可（kě）以有效帮助我们提升需求开发的效率。
3. 如（rú）果以上两（liǎng）点都没有问题（tí），但需（xū）求转化过程不清晰，产品需（xū）求定义颗粒度不（bú）够，为（wéi）开发过程中的需求（qiú）增减和变更埋（mái）下隐（yǐn）患。
解（jiě）决（jué）方法：完整的需求开发过程根（gēn）据需求在不同过程中的形（xíng）态（tài）和要求把需（xū）求分为“初（chū）始需求、原始需求、特性需求、系统需求”四个阶段形态（tài）。但很多（duō）企（qǐ）业并不（bú）清（qīng）楚这些（xiē）需求的对（duì）应和转换关系，很多只简单地定义了初始（shǐ）需（xū）求，例如“产品需要更加便携、易携带”。这个（gè）需求实际上是（shì）客户或者用（yòng）户的一个诉求，看似需求明（míng）确（què），实则非常模糊，我们一般叫做初始需求。“便携”的标（biāo）准（zhǔn）是什么（me）？是轻、是（shì）小（xiǎo）、还是可以（yǐ）移动？没（méi）有说清楚。随着产品（pǐn）开发的（de）进行（háng），试验了无数次把产（chǎn）品（pǐn）做（zuò）小（xiǎo），但效果不佳，最（zuì）后加了两个轮子（zǐ）实现了便（biàn）携移（yí）动的功（gōng）能。但实际上在初始需求描述的基础（chǔ）上继（jì）续分（fèn）析（xī），是可以定（dìng）义出“产品安（ān）装4 个移动（dòng）轮，实现推（tuī）行”这样的特性需求的，再往下如何（hé）在产品上安（ān）装4 个轮子，大（dà）小、规格、位置的定义是系统需（xū）求的定义。按照这个逻辑，一个（gè）客户诉求（初始需求）可能会（huì）衍生出多个特性（xìng）、系统需求，只有逐（zhú）一（yī）地向下分解和分（fèn）析，才能得到更全面、更有价值（zhí）的产品需求。这个传递过程（chéng）一来可以帮（bāng）助我们清（qīng）晰（xī）完整的定义产品，二来也可（kě）以把（bǎ）最初的初（chū）始需（xū）求与最后的产品（pǐn）设计元素（sù）建立起一一（yī）对应关系，更有助（zhù）于过程中对需求的跟踪、评审和（hé）验收管理（lǐ）。
Q2：如何（hé）减少需（xū）求变更？
努比亚-需求科 问：需（xū）求变（biàn）更（gèng）较多，比例较大，如何减少（shǎo）需求变（biàn）更，并进行有效的变更（gèng）管理（lǐ）？
孙福生 答：如（rú）何减少需求变更这（zhè）个（gè）话（huà）题一定要从（cóng）变（biàn）更（gèng）的源头上谈起，不（bú）同的变更（gèng）原因有不同（tóng）的改进办法，追本溯源，一般一起大（dà）量需求变更现场的产生不外乎（hū）两个原因：
1. 需求定义不（bú）足、漏洞（dòng）百出，后期当然要增加对所遗漏定义的（de）需求。
解决（jué）办法: 首先就是（shì）项（xiàng）目概念阶段就把需求定义全（quán）面（miàn），具体做法可以参考上一个问题（tí）中所述的解决办法；其次就是（shì）为（wéi）需求（qiú）定义的角色（市场（chǎng）或（huò）产品经理）分配（pèi）需求稳定度（dù）的（de）指标，在项（xiàng）目过程的不同（tóng）阶段，定义出允许需求变更的类别和（hé）范围是（shì）什么，超出范围（wéi）的变更一（yī）旦执行，就要（yào）反馈到需求定（dìng）义角（jiǎo）色的绩（jì）效中，通过这种方法（fǎ）促（cù）使需求定义人员（yuán）一开始就把需（xū）求（qiú）定义（yì）工（gōng）作做好。
2. 需（xū）求定（dìng）义不（bú）准，严谨度不足，导致后期经（jīng）常调整，比（bǐ）如需求（qiú）中本来定义了“通过蓝牙进（jìn）行信息传输”的（de）功能，但在开发进程中又提出客户更（gèng）希望通过“Wifi 传输”, 导致（zhì）需求（qiú）随之变更。解决方（fāng）法：类似这种现象，要么（me）是需求定义过程（chéng）缺陷或者（zhě）人员能力问题，可以根据企业（yè）能力对需求开发与管理过程进（jìn）行（háng）优化，并对需求分析人员能力进行提升；要么就是需求（qiú）定义人员的态度问题，因为变更很简单，没有约束，那（nà）为什（shí）么要花很大（dà）心思（sī）在前面做那么多功（gōng）课呢？反正错了可（kě）以改。如果是这种原因，就必（bì）须制定行之（zhī）有（yǒu）效的措（cuò）施加以（yǐ）改进和纠正：
第一（yī），改进变更申请流程，所有（yǒu）申请需求变更（gèng）的（de）来源必须经过主管领导的（de）审核和批准（zhǔn）才能（néng）提交（jiāo）到项目组，从源头上（shàng）正视变（biàn）更这件（jiàn）事，告（gào）诉所有人这是一件（jiàn）很严肃的事情；
第二，严格按照变更（gèng）流程执行（háng），进行充分的变更（gèng）影响分析（xī）（时间延期、成本增（zēng）加、质量风险，产生的浪费等），把这些数据都（dōu）反馈给变更申请（qǐng）者，如（rú）果执行变更（gèng），申请者就需要对上述的变化负责。事实经验说明，一旦对变更（gèng）进行了充分的数据分析，再把数（shù）据反馈给变更申（shēn）请者，很多变更就会取消，因为大家不愿（yuàn）意接受大（dà）的变化、影响或者风险（xiǎn）。之（zhī）所以原来肆无忌惮（dàn），是因为变更申请者和（hé）项目团队都（dōu）没有认真（zhēn）分析过变更影响（xiǎng），都以为任何变更都很简单。所以（yǐ）数据分析很重要（yào）；
第三，建立（lì）变更（gèng）控制委员会（CCB），变更交（jiāo）由CCB 裁决，同步（bù）按照第一点的要（yào）求进行记录和统（tǒng）计变（biàn）更原因，影响变更责任者绩效。通过以上（shàng）三（sān）个措（cuò）施改进可以大（dà）幅减（jiǎn）少无（wú）效的变更，同（tóng）时可（kě）以促使上（shàng）游（需求分析和需求定义）过（guò）程（chéng）做（zuò）的更加精确。同时也要注意，需求（qiú）变更的目的是把产品做好，所以不要认（rèn）为（wéi）有变更就一（yī）定是错的，因为即使你再牛，也不可能一开（kāi）始就把（bǎ）所有需求都百分百（bǎi）定义全面和（hé）准（zhǔn）确，只是（shì）通过以上方法尽可能地让这个数据逼近100%，剩余的按照变更流程正常执行即可。
Q3：需求管理过程（chéng）中，如（rú）何减（jiǎn）少（shǎo）“扯（chě）皮”现象？
酷派-软（ruǎn）件管（guǎn）理 问：在实际执行中，困难（nán）在于需求的多头管理和下发，出问题的时候互相推责任。怎样能够解（jiě）决这些问题，实现有效的（de）需（xū）求管（guǎn）理（lǐ）？
孙福生（shēng） 答：产品需求从（cóng）“初始需求、原始需求（qiú）、特性需求、系统需求”几个过程逐级（jí）向下分解，在系统需（xū）求层面，把每个（gè）需求点分（fèn）配给不同的（de）开发者，并通过需求跟踪矩阵进行（háng）实时的跟（gēn）踪与验收，每个阶（jiē）段评审（shěn）都需要对需（xū）求的满足度（dù）进（jìn）行（háng）评（píng）估，而不是等（děng）到产品验收时才返（fǎn）回（huí）来讲说这个需求没满足，那个需求没（méi）满足，这个时候“扯皮”现象就会屡禁不止。所以总结（jié）下来做到以下（xià）三点（diǎn），可（kě）很大（dà）程度上（shàng）缓解上述问题：
1. 需求细化到系统（tǒng）设（shè）计规格，可以落实到具体责任（rèn）人（rén）；
2. 建立（lì）需求跟踪矩阵进行需求跟踪；
3. 每个阶段实施验收，未满足的需求（qiú）当下（xià）分析（xī）责任。
Q4：需求分析中（zhōng），调（diào）研数据（jù）的（de）取样标准为多少？
好帮手-产品（pǐn）经理 问（wèn）：在产（chǎn）品（pǐn）需（xū）求（qiú）分（fèn）析（xī）过（guò）程中，市场调研数（shù）据的取样最（zuì）佳（jiā）标（biāo）准（zhǔn）为多少？
付国良 答：在（zài）市（shì）场调（diào）研（yán）之前（qián），会先做市场研究，假定一些前提和结论（lùn），而调查问卷用以验（yàn）证我们的假（jiǎ）设和结论（lùn）的正确性。为了得到较为科学和全面的验证，在成本和时（shí）间允许（xǔ）的（de）情况（kuàng）下，一（yī）般应尽（jìn）量多的获取样本；但是（shì）如果在（zài）时间和成本（běn）限（xiàn）制（zhì）较紧的情（qíng）况下，每个细分客户群（qún）样本量（liàng）建议（yì）不少于100 份。
Q5：产（chǎn）品（pǐn）定义（yì）中如（rú）何融入客（kè）户需求与用户需（xū）求？
好帮手-产（chǎn）品经理 问：客（kè）户需求与用户需求的（de）区别？在产品定（dìng）义中如何将二（èr）者（zhě）的需求进行合理融入？
孙（sūn）福生（shēng） 答：用户（hù）一（yī）般是指产品的最终使用者（zhě），客户一般是（shì）指品牌商、运（yùn）营商（shāng）、代理商等（děng）产品链中与产（chǎn）品（pǐn）运营相关的机（jī）构或个人。通常来讲，广义（yì）的客户包含了终端用户，产品本（běn）质上（shàng）是要满足终端（duān）用户的需求，唯有（yǒu）如此，产品才具备价值，才能让产品运作的整个（gè）链条获得利（lì）益。从这个角度来（lái）看，我（wǒ）们（men）和客户的立场是一致的，用户需求（qiú）分析时更多的考虑产品包需求中的价值（zhí）需求（qiú）与实际产（chǎn）品需（xū）求，客户需求（qiú）分析（xī）时更多的考虑外（wài）围需求（qiú）。但往往用（yòng）户期（qī）望价格更便（biàn）宜，客户期（qī）望能（néng）够多赚钱，所以要卖的贵一些，这时出现的（de）用户需求与客户需求的冲突，实际上是一个商（shāng）业运作和平衡（héng）的问题。平衡这个（gè）问题既要考虑用（yòng）户与客户（hù）的利益，还要考虑自身的品牌价值以及客户（hù）的粘性（xìng）等诸多因素。建议可以在产品（pǐn）需求定义中，单独对客户的需（xū）求进行说（shuō）明定义，重点考虑（lǜ）价格、利润、维护（hù）、运输、安装和服务（wù）以（yǐ）及品牌合作等方面，以确（què）保产（chǎn）品的商业运作符合客（kè）户（hù）的基本需求。
产品（pǐn）定义的目的是确保产品是满足开发者、客户、用户及其他利益相关者的利益（yì）诉求，所以产（chǎn）品定义过程实际上是在（zài）做需求平衡的工作，核心思想就是每个利益相关者都能够获（huò）得自己（jǐ）的价值和利益。
