【前言】
古人说（shuō）：“治（zhì）大国如烹小鲜”，不可轻动。但华为的成功（gōng），与华为多年以来持续（xù）不（bú）断地进行管理（lǐ）变革密不可分，从（cóng）下面这（zhè）张图就可（kě）以看出，华（huá）为各个领域的（de）变革是（shì）如何伴随着销售规模的成长的。
也正因为华为（wéi）的成功，使华为的管（guǎn）理体系成为（wéi）众多中国企业的（de）学习榜样。在这（zhè）些（xiē）学习者中，有很多企业取得了巨大的（de）进步，然而（ér）也有（yǒu）很多企业（yè）在这（zhè）个过程（chéng）中付出（chū）了巨大的代价，步步坎坷，效果（guǒ）难以（yǐ）令人满意，甚至带来（lái）了诸多不良后果以及巨大的损失。
其（qí）损失绝不仅仅在于咨询费用，也不仅仅在于变革过程中耗费的人力物力，变革过程中对日常（cháng）业务的（de）影（yǐng）响，更在于变革的失败，会（huì）大大（dà）挫（cuò）伤企业对变（biàn）革的信心，使（shǐ）企业失去通过管理变革追求卓越的机（jī）会。
因此像IPD这样的管理体系变（biàn）革，不变则已，变则必胜。要（yào）先胜而（ér）后战，做好充分的准备。
华为在多（duō）年多次的管理变革中，总结出管理变革的“七个反对”，非常值得大家借鉴。本文通过对“七个（gè）反对”的理（lǐ）解，期望能（néng）对进行IPD变革（gé）的企业有所帮助。
华（huá）为的管理变革的“七个反对”
壹——变（biàn）革者要想清楚自己为什么要变革
在我们这么（me）多年来做咨（zī）询的过程（chéng）中，看到（dào）很多企业抱着学习华为的初心，引入IPD变（biàn）革。而在学（xué）习华为的过（guò）程中（zhōng），缺乏对IPD的深刻（kè）理解，刻意模仿（fǎng）华为的IPD，形似而神不似，变（biàn）革过程中遭（zāo）遇严重的水土（tǔ）不（bú）服，常常陷入“IPD适合我们吗”这样的困惑（huò）。
而成功的变革者无不（bú）先想清楚自己业务运营过程中（zhōng）的（de）痛点（diǎn）是（shì）什么，IPD的（de）管理思想和主要（yào）工具方法是什么，IPD能解决我们（men）什么问题，能给业务带来什么样的（de）促（cù）进，这（zhè）样才能在变（biàn）革（gé）的过程中知道如（rú）何灵活（huó）设计（jì）IPD，使其适合自己的业务特点、企（qǐ）业特点、甚至人员特点。
管理体系一定是（shì）为业务（wù）运营服务的，任何（hé）偏（piān）离这一基本点的变（biàn）革，都注定是做无用功而（ér）走向失败。世界上不存在绝（jué）对完（wán）美的（de）管理体系（xì），只存在（zài）能解决问题，帮助业务成功（gōng）的管理体系（xì）。我们（men）看一下（xià）“七个反对（duì）”中的前三点，无（wú）一不在（zài）揭（jiē）示这一点。
第（dì）一点：反（fǎn）对完美（měi）主义
“完美”可（kě）能意味着要求（qiú）极度精确从而不可能在现实中执行，而刻意地精益（yì）求精可能意味着（zhe）极（jí）其精细繁琐，从而对资源（yuán）有（yǒu）着极高的（de）要求，可能导致效率大（dà）大地降（jiàng）低，而所（suǒ）谓的“创新”有可能会（huì）变成（chéng）自（zì）我（wǒ）“创伤（shāng）”。
第二点：反对繁琐哲学
不是每一个变（biàn）革者都（dōu）知道，华为产（chǎn）品的（de）毛利（lì）率有多高，华为的产品开发（fā）团队规模有多（duō）大，华（huá）为精细复杂的流程和极（jí）其（qí）细（xì）分的岗位分（fèn）工需要多么大的管理成本。而这些，并不是每一个行业、每一个企业都适合的。
第三点（diǎn）：反对盲目（mù）创（chuàng）新（xīn）
另（lìng）外（wài），创（chuàng）新（xīn）一定（dìng）是有成（chéng）本的，是有（yǒu）损伤的。即（jí）使持续不断变革的华为，也反复在强调“小（xiǎo）改（gǎi）进,大（dà）奖励,大建（jiàn）议,只鼓（gǔ）励”，强（qiáng）调 “鲜（xiān）花（huā）插在牛粪（fèn）上”的创新（xīn），从不（bú）离（lí）开（kāi）传统去盲目创新，而是基于原有的存（cún）在去开放，去创新。创新（xīn）者必须明（míng）白，创（chuàng）新的两面性。
所以在所有的流程（chéng）建（jiàn）设过程中，一（yī）定要以支撑“业务运（yùn）营”为（wéi）中心（xīn），就像业务（wù）运营一定要以为客户创造价（jià）值为中心一样。每一个流（liú）程创新、每一个流程（chéng）优化，都是为了业务（wù）更高效率、高质量（liàng）地执行（háng），为了业务（wù）目标的（de）达（dá）成而服务。坚持这一（yī）点，就能有效地避免“完美主义”“繁琐哲（zhé）学”盲目创新。
贰——流程建设要为业务端到端成功而服务
在华为的IPD等流程（chéng）体（tǐ）系（xì）建设过程中（zhōng），经常会提（tí）到（dào）端到端（E2E End to End）这（zhè）个词。以IPD为例，端到端 就是从“客（kè）户（hù）对（duì）产品的需（xū）求”到“开发出满足客户（hù）需求的产品”。企业为（wéi）客户创造价值的内部（bù）价（jià）值链是很长（zhǎng）的，企业越大（dà），分工越细，部门（mén）越多，每一个人，每一个部门，都有自己的位置、自己的诉求。
但我们需要明确变革的主体是企（qǐ）业，而（ér）非个人、非个（gè）别部门，否则容易陷入（rù）局部，容易将（jiāng）流程变得狭隘。我们（men）从“七个反对”4、5两条来（lái）看一下。
两个反对中都有一个（gè）共（gòng）同的（de）核心（xīn）要点“全局”。什么是全（quán）局观呢？全局观（guān）应该如（rú）何定义？我们先来看一（yī）个案例
我（wǒ）们曾给一家企业做咨（zī）询辅导，我们专家在（zài）与这家企业高层交流时了（le）解到：
这（zhè）家企业有一（yī）段时（shí）间的产品质（zhì）量比较差，所以请（qǐng）来一（yī）位非（fēi）常有经验的质量总监。这位总监上任（rèn）以后，大刀阔斧进行了改革（gé）。首（shǒu）先（xiān）申（shēn）请了新产品上市前的“认证权（quán）”，所有产品开发完上市（shì）前，都要由他签字（zì）认（rèn）证，确认其（qí）质量达标，才能量产上市。而这位总监水（shuǐ）平也确（què）实很（hěn）高，经过他把关后，产品质量有了明显的改观。
然而在（zài）质量改善的同时，却又出现了新的问题。由于该（gāi）总监质（zhì）量认证，是在各产品线产品开发结束后才开始，认证过程需要比较长（zhǎng）的时间，而且（qiě）总监虽然能力强，但（dàn）是分身乏术，经常有（yǒu）多个新产（chǎn）品积压（yā）等（děng）候其进行质（zhì）量认证（zhèng）。有（yǒu）的新产品甚至要等候（hòu）数月（yuè）之久，才能通（tōng）过认证。更不用说过程中发现问题，再进行修改，反复迭代所花费的（de）时间（jiān）。
在质量问题得到一定（dìng）程（chéng）度解（jiě）决的同时，严重地影（yǐng）响了产品（pǐn）上市的周期，对（duì）产品线（xiàn）的运营带来（lái）极大的不利影响。
从这个案（àn）例中（zhōng）我们可以看到（dào），流程建设要（yào）有全局观，以（yǐ）端到（dào）端全（quán）局效益提升为目标有多么重要，狭隘地局部优化，有可（kě）能带来全（quán）局更大的损失。
第四点（diǎn）：反对没有全局效益提升的局（jú）部优化
很多的企业，流程是以（yǐ）职能部门为单（dān）位进行建设的，是为（wéi）了满足自身业务运作需要而设计的。我们不能简单地责备其（qí）不具有全局思维，而这种（zhǒng）结果正是由于缺乏站（zhàn）在（zài）企业整体角度（dù）、端到端（duān）系统（tǒng）地考虑整个价值创造过程，从而（ér）使（shǐ）各个职能部门缺乏整体引导，狭（xiá）隘地从单个（gè）部门地角（jiǎo）度去设计分割的流程。
第（dì）五点：反对没（méi）有（yǒu）全局（jú）观的干（gàn）部主导变革（gé）
我们常说，IPD变革是一把手工（gōng）程，从这个角度（dù）来看，就是（shì）需要变革的（de）主导（dǎo）者，必须有一（yī）把手的全局（jú）思维。
叁（sān）——小心谨慎（shèn）、先胜（shèng）后战、稳（wěn）步推（tuī）进
有的企业，在推进（jìn）IPD变革时，花巨资请来了熟悉IPD的咨询顾问（wèn），再高（gāo）薪请来曾经服务过华为（wéi）的专家来主（zhǔ）持（chí）变（biàn）革。自以为如此IPD成功就“稳”了。结果却发现专家也有水土不服的时候，流程看起来“高大上”，但试点推行时却怨声载道，阻力重（chóng）重。除了前面（miàn）说（shuō）的问题，我们来看一下（xià）剩下的（de）两个“反对”：
没有本企业有业务实践经验的人参与（yǔ）变革，变（biàn）革就（jiù）可能会（huì）变成一（yī）场（chǎng）模（mó）拟的“游戏”，而游戏（xì）世界与现实世界总是有那（nà）么（me）多的不同。
而（ér）有些（xiē）流程，在大（dà）范围推行前必须经过有效的充（chōng）分（fèn）论（lùn）证，比如产品开发流程，需要在很（hěn）大的范围内、很多的员工中进行推行（háng），否则（zé）可能（néng）产生灾难性的后果（guǒ）。
为了保证流程的质量，保证（zhèng）流（liú）程的（de）可执行性，保（bǎo）证流程与企业实（shí）际（jì）情况相匹配，不仅需要（yào）有经（jīng）验的人参与（yǔ）变革，需要反复地认真评审，还（hái）需要用真实案例进行沙盘演练，甚至还需（xū）要以典型性的真（zhēn）实项（xiàng）目（mù）进行（háng）试点（diǎn），以确保（bǎo）流程的（de）质量。
这七个反对，不能割裂来看，要从系统的角度（dù）全面（miàn）理解，从而能理解（jiě）华为变（biàn）革成功的核（hé）心思想（xiǎng），在自己企业（yè）变革（gé）的时候，避（bì）免走入误区。
最（zuì）后——企业变革到底应该怎么（me）做
变（biàn）革不易（yì），曾有（yǒu）人说，变革是“九死一生”，但是采用（yòng）科学的变革方法，能使变革的成功率（lǜ）大大提升。本文对华（huá）为管理变革的“七个反对”的（de）分析，是实施（shī）变革的（de）企业在变革过程中常（cháng）见陷阱。
